对于流程的探讨是没有止境的，但对流程的探讨是有意义的，对流程建立深入、全面的认识有利于在流程优化与体系建设中把握工作的重点、要点。

过去几年，辰于协助环保企业开展过多次流程优化、流程体系建设的工作，除了与这些企业的中高层管理者经常探讨流程管理、流程体系的本质外，用一套科学的、切实可行的、循序渐进的“流程修炼法”指引我们的工作也是非常重要的，它让我们能够全面、细致、准确的开展各项工作——正如上一篇文章所说的那样，只有做好了过程的质量控制，才能实现结果的质量要求。

本文我们将分享辰于长期实践中总结的打造流程环保企业的“四·六·三修炼法”，相信这套流程工具和背后的理念能够为环保企业的各级管理者带来启发。

【资料图】

流程设计工作的四个要求

流程设计工作的最终目标是，使得流程可以接近符合上一篇中所述先进流程的五个特征，但是仅靠设计环节是无法实现全部的目标的，流程设计只是流程工作中的一部分，这就是我们为何又提出了设计工作的四项要求。毋庸置疑，流程设计是流程工作的核心环节，就像建筑师设计房屋的图纸一样重要。流程设计工作的具体要求，可总结为八个字：效率、质量、内控、柔性（见图1）。

效率要求

时间是最宝贵的资源，流程设计追求的首要目标是实现单位时间的产出最大化，所谓“天下武功，唯快不破”。要实现效率要求，可从这些方面入手：

一是流程设计要符合客观事实。要搞清楚真正的业务流是什么，流程的价值创造在哪里，流程设计奔着对的方向才能确保顺畅运行。

二是流程设计要善于做减法，去除冗余。流程中所有的活动都应当参与到价值创造中来，要从结果导向来评估每个活动的必要性，减少一切不必要的浪费。

三是流程设计要“未雨绸缪”，充分考虑未来与IT的结合。IT技术擅长处理结构化、标准化的数据，流程设计在数据结构、数据模式、数据标准上要尽量统一，遵循同样的规则。

质量要求

质量要求分为两个层次，一个是指嵌入到流程中的质量要求要做扎实，另一个是流程设计成果本身要高质量。

我们反复谈到，对于质量的要求要嵌入到流程中，才能实现最终结果的质量要求。“嵌入”这个动作又具体如何操作呢？其实很简单，针对流程中每一个活动来建立标准。比如一个活动是编制可行性研究，就要明确可行性研究报告的模板、需要包含哪些内容，要用什么格式。如果是审核等环节，就要列出审核的要点、标准或checklist。

流程成果文件本身作为一个重要的管理成果，就像企业的规章制度一样。但流程本身比较复杂，要把流程讲清楚不是一件想当然的事情，企业需要基于一套成熟的流程语言来编制这些成果，确保成果的易用、可追溯、可维护。

内控要求

内控要求可以看作一类特殊的质量要求，大的思路依然是将内控的要求嵌入到流程中。但为何要把内控单独拿出来，就是因为内控在很多企业带来了太多影响效率的问题，尤其是环保国企。

总的来说，我们对这个问题主要有三个看法：

第一，内控一定要做，内控的功劳是不可磨灭的。风险是无处不在、无时不在的，企业若没有内控，那可能“怎么死的都不知道”。企业内控工作的价值很好评价，企业没有出现什么大的问题，就代表着内控是成功的。什么是大的问题？比如安全事故、质量事故、内部腐败等。反过来，如果企业内部这样的问题频发，一定是内控没有做到位。

第二，内控的目标与成本之间需要取得平衡。业务合规最终还是要服务于业务，合规管理核心在于要适度，效率优先的原则不能变。内控的工作也是有成本的，而且很多时候是看不到的成本，能看到的成本只是冰山一角。如果内控的工作超过了适度的范围，就会产生官僚主义或本位主义。

第三，成功的内控应当与业务打成一片。在有些环保企业内部，内控部门与业务部门之间的关系常常是对立的，内控部门常常会说自己的工作是“踩刹车”。但踩刹车是要看时机的，一味的“踩刹车”只会影响业务发展。真正“高级的”内控，是与业务并肩作战：为实现业务快速且可持续发展，内控可以提前识别潜在的风险，帮助业务规划一条风险最低的道路，让企业“安全的”把钱赚了。

柔性要求

柔性要求是同时对外和对内的。

对外的柔性，是企业的流程设计要充分考虑未来可能发生的变化，不能把流程做的太“死”，要有一定的灵活性。当市场发生变化、监管发生变化的时候，能够快速响应这些变化。

对内的柔性，是指流程的人性化考虑，执行流程的是人，人与机器不同，重复、繁杂的工作交给人做是不人道的，现在政府的流程都在人性化方面做出了很多考虑，企业内部的流程也要有“温度”，不能太“刚性”。这就要求流程的设计者要设身处地的从流程的实际执行者的角度去考虑，反思流程是否有不合理的地方。

流程体系建设的六个步骤

在上一篇中，我们提到了流程管理的四个阶段：流程规划、流程设计、流程推行、流程运营，流程体系建设的六个步骤与这四个阶段是一致的，只不过六个步骤是从实操的角度出发，进一步融入了流程设计工作的四项要求，使流程工作更能抓住重点，快速推进。

第一步：画蓝图

画蓝图这一步是识别真实业务流、管理流，进一步切割、分类，形成层级式的矩阵地图（见图2）。

这项工作的目的有三点：一是确保流程的端到端实现，明确流程的服务对象，从价值导向判断流程的价值创造方向，使流程不偏离；二是建立流程的全局观，从一个宏观的角度把握流程的整体性，审视流程间是否有重复交叉，对各项流程进行清晰的定义；三是设计初步的流程控制架构，不同的管理层级对应着不同层级流程的管理责权，流程的分类要与企业的管理架构相匹配。

具体而言，这项工作可以分为横向和纵向两个方向的工作。

横向上，如果是业务流程，那么以时间为轴，按照时间的先后顺序将业务工作按序排列，形成业务流程。如果是管理流程，那么以专业作为划分，根据具体管理对象的生命周期，例如对员工就是从员工入职到离职的管理周期，形成管理流程。

纵向上，参照企业的管理架构与每一级管理层的管理幅度，对流程“操刀”切割，不断细分，要做到切割出来的子流程边界清晰，每个子流程都有明确的输入和输出，并符合专业领域的划分。“切割”是自上而下一步步的开展的，例如将流程先根据大的业务领域分为流程组，可能对应着业务事业部；再进一步细化到一级流程，可能对应着职能部门；再进一步细化到二级流程，可能对应着区域业务组。纵向上的切割和分类将涉及到未来流程的运营管控体系建设，需要在这个环节就提前考虑。

第二步：定原则

一个流程体系内部会有许多条流程，原则就是这个流程世界的内在规律。就像人类社会的法律、道德准则一样，人人按照法律的要求活动才不会世界大乱，流程体系缺少了原则，那么流程体系也会杂乱无章。试想，三个类似的流程，一个是ABC三个部门依次审核后领导审批，一个直接给领导审批，一个是BC两个部门会审通过后给A部门审批，执行流程的人心里肯定会抱怨：这流程设计的依据到底是什么？

流程的设计原则在许多环保企业内部都是存在的，但有的是明面上的——白纸黑字规定的，有的是潜意识或者背地里的。定原则的工作就是要尽可能将这些潜在或已有的规定进行明确、“见光”。当原则确定之后，流程设计将变得有章可循，流程也更容易被人记住。

从分类上，流程的原则可以分为两类，一类是流程的流转原则，一类是流程的控制原则。

流程的流转原则规定了什么情况下流程要如何设计，比如有些环保企业内部会有的一种管理说法：归口。“归口”就是一种流程设计原则，如果企业规定法务部门是合同的归口部门，所有合同在盖章前必须要在法务部门审核通过，那么流程设计的时候就必须遵守，执行流程的人也会对流程下一步要做什么了然于心。当然，并不是所有的归口都是合理科学的，这里只是举一个例子。流转原则除了归口这类平级的流转原则，还有跨级流转的原则等。

流程的控制原则是对流程的执行进行规定，比如某类型审核节点停留的时长不得超过48小时。这类原则必须要明确在什么时间、什么地点、什么场景、什么环节下达成什么要求，才具备执行的条件。控制的对象可以是流程的前提、流程的时效、流程的后续动作等各方面。

流程的设计原则影响是十分广泛的，一条原则可能会影响所有的流程，这就意味着原则的制定必须要谨慎——原则的制定必须要有明确的战略需要，或者是针对阶段性痛点问题进行的临时性调整，原则的执行必须要规定时效（见图3）。举一个例子，在企业开发市场的关键时期，为了开拓某一地区的市场，快速响应来自客户的需求，就可以设计这样的原则：来自该地区的市场开拓相关协议审批，每个审核节点必须在当天内完成审核。

第三步：建标准

秦始皇统一六国后，“车同轨、书同文，统一度量衡”，统一度量衡是秦始皇有口皆碑的历史功绩。要形成一套健全的流程体系，也必须要有一套标准。但这里的标准与上一步的原则是不一样的，这里的标准针对的是流程成果，说的是要建立统一的流程语言。

什么是流程语言？就是用来描述流程的方式、格式。就拿企业内的审核来说，审核可能包含多种情况：审阅、会审、会签、审核、审批、会批、签批，恐怕有许多人都搞不清楚这些之间是什么区别。对这些描述流程的方式制定企业内部统一的标准是十分必要的，这样流程才不会“以讹传讹”，流程才能准确无误的宣贯、执行下去。

建立一套流程语言需要长期的积累，按照这套标准编制的流程成果也要确保易于维护、易于传播、易于读懂。辰于在为多个客户服务的过程中，总结了“一图一表”的流程成果展现形式，规范了一套流程用语，受到了企业尤其是一线、中层管理人员的称赞——一看就懂，一学就会，一用就上手（见图4）。

“一图一表”的精髓，就是分别用图来展现流程的活动、角色以及其之间的关系，确保流程一眼就能看懂哪一步到哪里，而表则是在图的基础上，进一步链接流程的质量管理、链接企业的组织架构、链接企业的规章制度、链接企业流程模板文件，将流程所涉及的方方面面清晰明确的表现出来，随着企业持续的细化、维护流程的“一表”，“一表”还可以成为实际上的操作手册，操作规范，成为可行的知识管理工具。

第四步：优路径

完成上述三个工作之后，流程其实已经呼之欲出了，但是这个阶段的流程只是初步的成果，还需要进行技术性的优化，从效率、质量、内控、柔性四个方面考虑，对流程做一些细致的调整，“慢工出细活”，这个阶段的工作将是最耗费精力的。

具体而言，这一阶段的工作主要有这样四个工具：整合、建立、简化、清除。它们都是流程的减法、除法（见图5）。

整合，顾名思义就是合并同类项。这里要借鉴一下程序设计的原则，叫做“代码复用”，就是相似的一段代码在多个地方出现，就把这段代码单独拿出来，把它变成一个方法，好处一是减少了写代码的量，原来要写1000行，现在300行搞定；二是方便修改，如果代码的处理逻辑需要变一下，那么变一个地方就可以了。在流程里面有许多子流程是重复的，比如会议、采购、合同审批、盖章等等流程，对这些流程的整合是十分必要的。

建立，说简单一点就是划重点，抓大放小。一个流程中包含很多节点，就像盖房子一样，每天都会完成一部分工程，但是打好地基、打好立柱、完成外立面施工等等这些节点是相对更加重要的。为什么要单独把相对重要的节点挑出来？这也是从效率的角度去考虑的，通常来说，只要重要的节点都达到了质量要求、时间要求等，整个流程的结果就能够控制。

简化，就是字面意思。比如数据方面的简化，仅以满足下一个节点的输入作为上一个节点的数据要求，只要求填报必要的数据即可。我们见过夸张的场景是，有些审批流程动辄要选十几个项，上传好数个文件，要把这个流程用好都非常不简单。还有一个重要的简化方式就是分级管控，这也经常在审批流中出现，根据不同层级设置不同的审批权限，管理层级越高，决策的门槛就越高，决策的次数就越少，流程就不会出现天天等领导审批的情况出现了。

清除，也是字面意思。养花的人有一句“名言”：“七分靠管，三分靠剪”，去除多余，去除浪费，才能把资源集中到重要的事情上去。流程的清除一要重点关注那些过度控制的环节，比如要超过3个部门审核的；二要避免冗余和重复的环节，有些流程因为工作分工原因，需要同一个领导签两次字，是否必要？三要控制等待时间，要让流程转的快，就要把其中的等待时间压缩，要通过流程的重要性分级，工作安排的合理性来实现；四要减少部门协调，能够一个部门完成的，尽量不要让两个部门一起搞，能够一个部门审核的，尽量不要两个部门会审，部门隔离墙高耸的问题在环保企业司空见惯。

经过流程的路径优化，流程设计的工作就基本完成了。需要再次强调的是，优化不是一味的简化，“效率、质量、内控、柔性”八字要求要时时刻刻谨记于心。

第五步：贯到底

流程的宣贯执行是流程落地的关键步骤，要将流程设计成果导入到现有的管理体系是有挑战的。诀窍有两个，一是分步推广，二是IT融合。

分步推广，意思是选取一部分流程，在一部分场景下，阶段性试点，一步一步来。“一部分流程”应当是与业务贴合更紧密的流程，环保企业的运营条线现在是最忙的、最乱的，从运营条线选取当前问题最多的流程下手，试点新流程的使用，即使流程设计有不到位的地方，也会比原有的流程更受欢迎，这样就能够解决“万事开头难”的问题。接下来就是逐步覆盖运营的各个场景、各个区域，再到其他条线的流程推行。

IT融合，意思就是流程的推行要充分依靠信息化的力量（见图6）。我们服务过的环保企业中，流程宣贯落地最快、最迅速的就是直接把流程搬到了IT系统，例如最简单的OA，当然这是在OA已经成为企业审批的必要工具的前提下，依靠OA中人性化的流程指导等工具，员工能够迅速的适应新的流程。

第六步：管到位

管到位其实就是流程管理体系中的第四个环节“流程运营”。流程要跟随企业的战略、市场变化而动态调整，企业有必要投入足够的资源在这件事情上，把管理流程的责权落实到位，把流程优化发布等系列流程建立起来（见图 7）。

但是国内环保企业对这件事情普遍不重视：

一是流程的管理责任搞不清楚。许多环保企业规定运营管理部或者企业管理部是流程的归口管理部门，把流程管理的责任全部推到一个部门身上。还有的企业流程一有问题就说都是IT系统不好用，天天责怪IT系统。两种现象都是典型的“蚊子叮菩萨——搞错了对象”。要真正把流程管活，就必须树立企业对流程的“主人翁”意识。谁是“主人翁”？用流程的人。谁是流程的主要使用者，谁就是流程的主人，谁就有义务监控流程的运行，谁就有责任推动流程持续的调整优化。IT部门是配合部门，企业管理部是流程优化的把关部门，这些责任要捋得清。

二是流程怎么管也没有规矩。流程的优化发布也是一个管理流程，很多企业不重视这方面，导致业务部门想优化流程，只能想办法上会，还没法调动其他部门一起配合，明明发现了问题却不能及时解决问题，这就是企业管理的失职了。

流程谁来管、怎么管的问题解决了，环保企业的流程化转型才真正迈上了正轨，这跟火箭发射是一个道理，把卫星送上天，还得想办法让卫星回得来。

流程工作落地的三大关键

实践表明，要想流程真正落地绝非易事，无论是人还是企业都有“惯性”，很多人或企业并不喜欢变化，尤其是被动的改变。与之形成鲜明对比的是，那些敢于变化、真正实现流程落地的企业，我们常常能够看到来自企业上下的欣喜，感受到企业的新局面，就像卫星开始入轨运行一样令人振奋。要想流程落地，最好的方式是让企业上下主动的接受，具体而言，以解决痛点为切入点、管理层的亲自参与、信息化的持续改进是三大关键。

以解决痛点为切入

喜欢折腾的人是占少数的，无缘无故的折腾更是会招致大多数人的反对。流程的工作首先要避免像一阵旋风一样突然降临，令人不明所以。

在辰于过去的实践中，流程工作往往是以聆听企业一线员工、中基层管理者的切身痛点开始的，一个人两个人所反映的痛点可能是偶然现象，但从多数人中看到的普遍痛点、找到的普遍问题是不能忽视的。以优先解决这些问题为切入点就能够赢得多数人的支持，使流程的落地成为必然。

环保企业在运营任务快速加重的过程中往往没有做好足够的准备，可以说现阶段运营有关的事项是问题的集中地，项目公司运营过程中的采购、销售、技改、周边市场拓展等事项往往要涉及到除了运营管理部门外的多个部门，没有流程、流程不清晰、责权划分不平衡等问题非常常见。为运营减负、为运营疏通流程等议题，对于多数环保企业来说，是当下流程优化工作的适当切入点。

管理层的亲自参与

虽然我们可以从一线员工、中基层管理者寻找支持流程优化工作的主要力量，但是企业管理层的参与在这项工作中也是不可忽略的，甚至直接决定成败。

一是流程作为核心管理工具，流程的调整大多时候需要管理层的决策。企业通常关注的流程都是跨部门的，如果流程不出部门，那么部门内部协调就可以了。跨部门的流程出现问题大多时候是部门之间有隔离墙，部门之间责权没有明确，或者出现了本位主义，没有管理层的决策是很难推动争议分歧解决的；另外，权力的分配在流程中体现，为了提高效率，我们往往会进行分级授权，比如工程签证的金额，小于N万元由部门负责人审批，小于M万元由工程总监审批，不同的金额线设置将意味着权力的分配，这种分配没有绝对的对错，但也是需要管理层才能进行决策。

二是管理层的强力支持是流程落地必不可少的推力。在大多数环保企业内部，关于管理的话题是相对“敏感”的，管理层不表态支持在很多人眼里就等同于不支持，尤其是在国企内部。获得了管理层的强力推动，各个部门才会更有动力开展行动。

信息化的持续改造

可能在十几年前，信息化、数字化还是一个新鲜词，现在来谈信息化会让许多人感到老调重弹，毕竟互联网诞生都五十多年了，5G也出现快5年的时间了。但在国内的环保行业，信息化和数字化还有很长路要走。

其实流程与信息化天生就是一对，流程到处都体现着标准化，标准的作业程序，标准的输入，标准的产出，统一的要求，这就是IT的“天堂”——信息化就是喜欢标准化的东西，一旦一个东西被标准化了，IT就能够发挥它的价值，包括数据传递，数据集成，在数据基础上进行的数据分析、数据挖掘。

流程的信息化还能够为企业带来一个不能被替代的价值：从流程获得的准确的基础数据。数据是公司经营管理的基础，基础数据不准确，则各种经营管理所需要的报告数据也不准确，不能准确的反映业务实质，无法有效的指导经营管理。大多数企业能够得到的经营数据都是来自于财务口径，其他维度的经营数据需要很多部门做许多基础性的统计工作，流程的信息化能够为企业一次性解决所有的这些问题。

信息化的持续改进是一项具有吸引力，但同时也是有风险的一件事，风险在于许多企业的信息化工作是在“帮倒忙”，员工会强烈的感觉被系统所“绑架”，这是企业信息化能力太差的表现，不等于IT无用。

目前国内环保行业的SAAS发展尚不完善，环保企业自身的IT力量普遍偏弱，这是现实的困难，也是潜在的机遇。我们能够非常肯定的是，只有借助IT的力量，企业的流程管理能够从“冷兵器时代”升级到“蒸汽时代”。如果进一步借助大数据、人工智能的力量，流程还会更高效、产生更多价值，企业的竞争力将进一步提升。

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